1. Повышение уровня понимания сотрудниками своих потребностей и предложений компании в области благополучия.

Многие сотрудники не уверены в своих собственных потребностях в благополучии, думая, что корпоративные программы предназначены для кого-то еще. Бывает, что программы благополучия создавались без учета потребностей сотрудников именно вашей организации. Персонализируйте программы благополучия, чтобы сделать актуальность ваших программ очевидной для сотрудников. Проведите полноценное исследование уровня благополучия в организации, и, опираясь на результаты данных и потребности сотрудников, актуализируйте программы.

Сотрудники часто не имеют полного представления о доступных им программах благополучия, поэтому HR должен постоянно повышать информированность сотрудников о корпоративных программах благополучия. Чтобы охватить всех сотрудников, HR должен максимально использовать силу других коммуникаторов, таких как лидеры, менеджеры и коллеги. Предложите топ-руководителям поделиться собственным опытом в области благополучия и рассказать о том, как им помогли программы организации. Менеджеры лучше всего подходят для того, чтобы регулярно узнавать у сотрудников об их потребностях в благополучии и помогать персонализировать имеющиеся предложения. Сотрудники-коллеги, амбассадоры программ, имеют решающее значение для обеспечения доверия к участию в программах благополучия.

Оцените качество и количество коммуникации. Чтобы привлечь внимание сотрудников в сегодняшнем насыщенном информацией мире, сообщения должны быть достоверными и привлекательными. Используйте разнообразные каналы коммуникации –видео-ролики, интервью, блоги, контент, создаваемый самим участниками, плакаты, заставки для экрана компьютера, группы в месенджерах, внутренние соц сети, инфостенды.

2. Снижение стигматизации и апатии в отношении благополучия.

Многие сотрудники не обращаются за поддержкой в области благополучия из-за страха быть заклейменными, особенно когда речь идет о ментальном и эмоциональном здоровье, также чувствительной зоной могут быть личные финансы или социум: одиночество, конфликты в семье.

Наделите доверенных сотрудников полномочиями доносить до других коллег информацию о важности и нормальности обращения за поддержкой. Запишите видео-ролики с личными историями, покажите, что забота о ментальном здоровье или личных финансах, общение с семьей и обращение за поддержкой – это нормально. Создайте сеть добровольцев, которые занимаются обучением и оказанием помощи другим сотрудникам.


Очень важно, чтобы менеджеры чувствовали себя вправе обсуждать темы личного благополучия со своей командой - чтобы дать сотрудникам понять, что не быть в порядке - это нормально. Предоставьте менеджерам обучение и простые для понимания инструменты для оказания поддержки своей команде в вопросах ментального здоровья и благополучия. Это могут быть руководства по ведению беседы с членами команды, а также действия, которые они могут предпринять (например, выявление ранних признаков стресса).


HR-лидеры могут сделать преимущества обращения за поддержкой более осязаемыми, поощряя сотрудников делиться своими историями успеха. Сотрудники с большей вероятностью будут действовать, если услышат множество примеров того, как их коллеги использовали конкретные предложения (например, новый план питания или инструмент финансового планирования) с пользой для себя.

3. Сокращение времени и усилий, необходимых для участия в программах благополучия.

Сотрудники часто не участвуют в программах благополучия, ссылаясь на занятость. Те, кто больше всего нуждается в поддержке благополучия, часто имеют меньше всего времени или энергии.

HR-лидеры должны разрабатывать программы благополучия по принципу opt-out, а не opt-in. В этом случае все сотрудники по умолчанию уже записаны и участвуют в определенных программах, таких как виртуальные занятия спортом или встречи с финансовым консультантом, с возможностью отказаться от участия.


Дайте возможность большему числу сотрудников полностью отключиться от работы и зарядиться энергией, предоставив отпуск сразу целой команде, при этом сотрудники, которые хотят работать, могут легко отказаться от этого.

Ипользуйте наджинг- принцип мягкого подталкивания. Например, челленджи по шагам, - в котором сотрудники могут видеть свой прогресс по сравнению с коллегами в режиме реального времени и получать вознаграждение за достижение определенных рубежей. Также, можно внедрять практики благополучия в повседневные рабочие процессы компании: поощрение руководителей и непосредственных подчиненных к обсуждению вопросов эмоционального здоровья в рамках их регулярных встреч.

Предложение целостных программ благополучия - это отличное начало, но этого недостаточно. HR-лидеры должны активно решать проблемы, препятствующие участию в программах благополучия, чтобы реализовать инвестиции, сделанные в программы благополучия, которые поддерживают людей и способствуют процветанию бизнеса.


Узнать больше: Gartner, 2021

«Make Way for a More Human-Centric Employee Value Proposition»