Наталия Смурова

Дано:

Клиент Х, менеджер по маркетингу в компании по разработке программного обеспечения. Обратился с запросом: «У меня каждый день растет гора дел. Прошел ряд курсов гуру по тайм-менеджменту. Но все равно откладываю дела, понимаю, что закапываюсь, и чувствую раздражение как к себе, так и к работе».

Решение:

Я предложила попробовать несколько способов, чтобы понять, что лучше сработает.

Способ 1️⃣ Составить список не только «Сделать», но и список «Что я отложу», в котором будут последствия невыполненных задач. Как положительные (например, будет больше времени на другие дела или возможность немного побыть ящерицей), так и отрицательные (например, прилет от руководителя что-то сильно эмоционально-нелестного).

Составив список «Отложу», Х понял, что обычно откладывает на потом написание отчета анализа данных, так как чувствует тревогу и некоторое опустошение при одной мысли, что нужно это делать.

После этого я попросила Х придумать, какие действия он мог бы предпринять, чтобы приступить к выполнению этих задач. Х решил, что начнет с разбивки отчетов на более мелкие части и будет выделять определенное время каждый день для работы над отчетом.

Способ 2️⃣ Называется «Быстрый взгляд сверху» и заключается в том, чтобы сказать себе: «Я знаю, что не хочу этого делать, но я посмотрю на это сейчас, чтобы понять, что к чему».

Эта техника помогла Х преодолеть первоначальное чувство подавленности и тревоги и начать работать над заданиями.

Способ 3️⃣ Накопить все задачи, на которые уже не хватает энергии, и взяться за них в пятницу утром.

Х выяснил, что его заряжает энергией тот факт, что эти задачи не будут беспокоить его в выходные. Когда эта тактика вошла в привычку, он обнаружил, что в пятницу после обеда, в его любимое время, он может полностью сосредоточиться на задачах, которые ему особенно нравятся.

Результат:

После нескольких недель использования этих техники Х сообщил, что чувствует себя более продуктивным и сосредоточенным на работе, дела понемногу уменьшаются, а пятница стала любимым днем рабочей недели.

Кейс:

Руководитель 42 года, достаточно сложная руководящая позиция в быстрорастущей индустрии, связанной с FinTech, есть семья и интересы вне-работы, планирует карьерный переход на еще более амбициозную позицию. Обратная связь по итогам года от руководителя «не бойся говорить с Правлением без подготовки».

Вопрос:

❓Уже сейчас ситуация неопределенности и изменений на работе очень высокая, на следующей позиции понятного станет еще меньше. Как с этим быть? Как уметь это выдержать? Как мне с этим справляться?

Решение:

Развивать resilience – устойчивость к изменениям. Над чем работать:

1️⃣ Cобственная энергия.
На сложный переход нужен ресурс. Смотрим, что забирает энергию, а что дает, какие люди, деятельность и так далее. Делаем план по уменьшению, по-возможности, энергозатратных мероприятий, четко проговариваем энерго-дающие мероприятия, и ставим их в календарь.

2️⃣ Команда и рабочие процессы.
Собираем чемоданчик ресурсов «я в работе»: понимание себя, работа с реакциями, эмоциями, как реагировать и не-реагировать, оптимизм, фокус, самодостаточность, принятие решений, решение проблем.

И второй чемоданчик «моя команда»: на кого опереться, доверие, диалог в команде, делегирование, стиль лидерства, вовлечение людей и построение отношений, социальные связи и нетворк.

❗️Результат: набор простых инструментов, понятно, как использовать, мероприятия в календаре и периодические чек-ины со мной.

➡️Хочу поделиться увлекательным кейсом из моей недавней практики — развития навыков у топ-менеджеров.

После проведенной оценки компетенций топ-руководителя, меня пригласили как коуча для работы по развитию навыков.

✔️Список компетенций включал и такие, которые развиваются сложно и требуют времени.
При этом передо мной стоял топ-руководитель с устоявшимся, достаточно авторитарным стилем лидерства. На первой встрече он заявил: «Имею право, моя компания входит в топ-10 мира.» Спорить было сложно, верно?

До нашего сотрудничества у него все шло на взлете. Вопрос — какими методами?

❓Как подойти к такой задаче?

Мотивация: Понять, зачем меняться.

Выбор компетенции: Определить, с чего начать.

Старт развития: Разработать стратегию, учитывая его стиль.

1️⃣ При работе над мотивацией удалось выявить триггер — зачем меняться. Мы проработали, зачем меняться, что произойдет, если изменения не произойдут.

2️⃣ При выборе приоритетных компетенций мы решили начать с основного, сосредоточиться на навыках коммуникации: изменить стиль, отойти от привычки «сразу в лоб», научиться перестать давить авторитетом и научиться задавать вопросы.

3️⃣ Теперь, как приступить к развитию?
Предложенный инструмент — «Стимул-Пауза-Реакция» — предлагает определить момент привычной реакции. Затем уже можно ее изменить. Например, если сотрудник рассказывает о текущем статусе, вместо обычного давания указаний, делаем паузу. В этой краткой паузе мы выбираем: действовать по старой схеме или изменить поведение, например, задав вопрос.
Этот инструмент оказался эффективным благодаря своей простоте и очевидности.
Однако, самый сложный вопрос — как сделать его привычкой? Как вспомнить в нужный момент, учитывая годы привычного действия «сразу в лоб»?

«Спасибо, что привели в порядок нашу команду»
сказали два соучредителя после 6-месячного проекта в одном из их бизнесов.

Мой ответ: «Я не приводила в порядок вашу команду. Честно говоря, 6 месяцев назад у вас даже не было «команды».

• Генеральный директор не отвечал вашим требованиям.
• Отдел продаж обвинял маркетинг в том, что у вас мало лидов.
• Производство обвиняло команду разработчиков в том, что они не обеспечивают потребности клиентов.
• Вы сидели на двухчасовых совещаниях, не имея четкой повестки для обсуждения.
• Существовала база протоколов совещаний и документов, но никто не пользовался ею.
• У вас не было команды.
• У вас была группа увлеченных экспертов, которые полностью поддерживали вашу идею, стремились к успеху, но не знали, как выстроить командную работу и определить успех для всех заинтересованных сторон.

А теперь:

• Вы сплотились вокруг общей цели, которую активно поддерживает каждый член команды.
• Вы выработали единые методы совместной работы.
• Выстроили конструктивные отношения с заинтересованными сторонами.
• Ввели совместное принятие решений, причем решения принимаются всей командой.
• Создали базу знаний, которая не является мертвым грузом, а помогает накапливать и передавать знания.

Вы развились. Сейчас вы — команда.

Я не «исправляла» вашу команду. Я просто помогла устранить разрывы, которые вас разъединяли. Результаты?

✅ Больше нет упущенных сделок из-за отсутствия коммуникаций.

✅ Дедлайны соблюдаются благодаря оптимизированным процессам.

✅ Ваши клиенты хотят работать с Вами и в дальнейшем, потому что они получили отличный опыт.

Недавно я проводила диагностику команды, и получила следующие комментарии:

В нашей команде всего достаточно и все работает. Нам не хватает вовлеченности участников других команд.

Мы довольно негативны по отношению к другим командам, видим корень наших проблем в них.

Узнаете? Противостояние Мы и Они.

Мы — отличная команда, у нас то все хорошо, на 10 из 10.

Вот если бы они, другие команды, которые плохо работают, изменились, улучшились, то все бы работало как часы.

И только один участник отметил, что мы перекладываем ответственность и виним другие команды.

Я думаю, что если бы я провела опрос во второй, «плохой» команде, то с большой вероятностью получила бы аналогичный результат в отношении команды, считающей себя «хорошей».

Что можно сделать?

Когда я буду работать в командном коучинге с первой командой, то могу предложить обсудить такие вопросы:

1️⃣Что бы ответила другая команда, если бы их спросили, считают ли они, что вы действительно прислушиваетесь к ним?

2️⃣Каково влияние ваших действий и решений на другую команду?

3️⃣Знаете ли вы, что больше всего нужно от вас другой команде?

4️⃣ Оцените по шкале от 1 до 10, насколько ваша команда в целом уважает другую команду?

5️⃣Когда вы в последний раз обсуждали это?

Ко мне и моей коллеге обратилась производственная компания, они находятся и в России, и в Европе, у них несколько заводов, производство и продажи.

Задачи, которые мы получили от CEO и HRD:

⭐ Через год мы лучшая команда и компания, команда вместе идет к успеху, мы пережили трансформацию и стали устоявшейся компанией;

⭐ Мы разобрались с коммуникациями и конфликтами, которые тормозят компанию в каждой области;

⭐ Наша команда работает слаженно и в одном векторе.

Задачи, которые мы, два командных коуча, увидели и поставили перед собой:

Нужно инициировать диалог в команде: как команда будет дальше жить и взаимодействовать;

Нужно понять, в чем конфликт интересов, и выработать понимание, чтобы все двигались в одном направлении;

Нужно обеспечить такую атмосферу в команде, где люди не борются за власть, а вместе работают на общий результат.

Мы обнаружили, что многие сотрудники сейчас боятся совершить ошибку — а вдруг уволят? Плюс нашли противоречие в том, что важно команде видеть в лидере. Есть те, кто четко идет по процедуре, а есть — супер agile. Важно договориться, какими будут руководители, насколько гибкими, насколько формальными.

Что сделали в итоге:

✅ провели диагностику команды, сессии с CEO и несколько командных сессий;

✅ выработали четкие и понятные правила взаимодействия в команде;

✅определили красные действия (недопустимое поведение) и зеленые (желаемое и поощряемое);

✅ составили устав команды и наметили шаги по реализации.

2-х летняя программа, обучено 120 чел

Задача: трансформация функции HR, переход к модели HR бизнес-партнера, необходимость в обучении руководителей HR пониманию новой роли, навыкам и знаниям HRBP.

Решение: Разработана и проведена 5-модульная программа обучения по направлениям: Управление изменениями, HR тренды, HR Бизнес-партнер, Организационное и ресурсное планирование, Финансы для HR, Мотивация и вознаграждение, подбор и развитие, управление эффективностью, вовлеченность персонала и корпоративная культура, сочетавшая онлайн и живые модули, на которых преподавали эсперты-практики, индивидуальный коучинг участников, подготовка и защита командных практических проектов.

Результат: удовлетворенность участников — 95%, защищено более 30 практических проектов, которые уже в момент обучения принесли ощутимый экономический эффект на десятки миллионов рублей.

Задача: развитие перспективных сотрудников, обладающих высоким уровнем знаний, управленческим и лидерским потенциалом, способных занять ключевые должности в Концерне НТС.

Решение: разработана модульная программа по направлениям: лидерство и менеджмент, финансы, стратегическое управление, Управление изменениями, Управление людьми. Сочетание теоретических и практических знаний, коучинговая поддержка участников, подготовка проектного трека и бизнес-плана.

Результат: обучено 12 топ-менеджеров программы, подготовлено 12 бизнес-планов для выхода компании на новые рынки, с ожидаемым экономическим эффектом (конфиденциально). Несколько участников получили продвижение сразу после окончания программы.

50 человек, руководители продающих подразделений

Задача: Формирование прикладных управленческих навыков, мотивация к саморазвитию, подготовка и защита групповых проектов

Решение: онлайн модули по темам: решение проблем, достижение результатов, управление людьми, влияние, личная эффективность, гибкость, построение будущего. Командный коучинг для проектных команд.

Результат: обучено 55 участников, успешно отработано и представлено 8 проектов по улучшениям бизнес-процессов компании, новым продуктам, развитию рынков. Экономический эффект конфиденциально.